精益生產(chǎn)持續(xù)改善應該如何做才能使企業(yè)現(xiàn)場改善取得成效?下面華致贏精益生產(chǎn)管理顧問師提出一些看法：精益生產(chǎn)持續(xù)改善1、標準化為了達到企業(yè)的QCD目標，企業(yè)必須合理利用一切可用資源，對人員、信息、設備和原材料的使用，每天都需作出計劃，利用關(guān)于使用這些資源的標準有助于提高計劃的效率，如果在計劃的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，企業(yè)領(lǐng)導就應及時找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標準修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)，標準是KAIZEN的固定組成部分，它為進一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域標準化的含義就是指將工程師的工藝或設計要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。精益管理：持續(xù)改善的手段有哪些?精益生產(chǎn)持續(xù)改善2、5S管理5S代表了5個日語詞，是指整潔、有序，對任何一個加工型的企業(yè)來說，如果是一個負責任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流的公司，那么5S作為基礎(chǔ)是應該必須實施的，對每個崗位和個人都必須單獨確定5S規(guī)則，制訂有關(guān)5S標準并使之遵守。精益生產(chǎn)持續(xù)改善3、消除Muda(浪費)Muda在日語中是“浪費”，它另有一層深的含義，工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務結(jié)束，在每個過程中都應增值，然后進入 下一過程，在每個過程中作為資源的人和設備要么使產(chǎn)品增值，要么無，Muda 就是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程，一般將可能引起Muda的原因劃分如下：過量生產(chǎn)引起的Muda庫存引起的Muda次品/返工引起的Muda動作(行動)的Muda生產(chǎn)中的Muda等待所產(chǎn)生的Muda運輸過程中的Muda精益生產(chǎn)持續(xù)改善4、遵循KAIZEN五條“黃金”法則：如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場檢查發(fā)生問題的對象立刻采取暫時性的措施查找問題產(chǎn)生的真正原因使應對措施標準化，以避免類似問題再次發(fā)生

持續(xù)改進計劃范文

持續(xù)改進的英文。寫改善報告并不是追究責任,而是讓第一當事人想出不讓這樣的事再發(fā)生的辦法,以杜絕同樣的事情在發(fā)生。以下分享持續(xù)改進計劃，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>

尊敬的領(lǐng)導：

您好！

P：計劃

（一）制定改善計劃

20xx年x月P公司派訓的L工程師結(jié)訓回到企業(yè)后，立即深入現(xiàn)場進行問題調(diào)研，再結(jié)合參訓前收集的現(xiàn)場管理問題點，然后召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產(chǎn)副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，并由工藝部L工程師擔任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦于車間制程的改善及標準化。

（二）設定改善目標

兩周后，改善小組就改善主題對P公司的生產(chǎn)流程及產(chǎn)品的現(xiàn)況展開討論，發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率僅有61%，改善小組隨即運用SMART原則來進行改善目標設定，并將改善目標設定為：

1、從簡化生產(chǎn)流程設計上入手，運用作業(yè)程序（流程）分析手法來降低產(chǎn)品加工成本，在現(xiàn)有成本基礎(chǔ)上降低15%。

2、透過生產(chǎn)線工站重新部置及人員編成，運用IE手法使生產(chǎn)線平衡，并提高裝配效率，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)提升55%。

3、改善時間為五個月（20xx年x月20xx年x月）。

改善目標確定下來，改善小組立即將主題及目標進行分解成小項目，由改善小組成員分別負責各個小項目，進行團隊合作。并定每兩周召開一次改善小組會議，共同探討實現(xiàn)目標的方法。

D：執(zhí)行

（一）執(zhí)行改善對策

20xx年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設計幾組新規(guī)格的模具投入生產(chǎn)流程中進行改善對策的嘗試。于20xx年x月上旬模具完成制作及驗模后，隨即將此模具投入生產(chǎn)流程開始進行小批量試產(chǎn)。而在其試產(chǎn)過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現(xiàn)場進行跟蹤討論發(fā)現(xiàn)的問題及解決問題的方法。

C：檢查

（一）改善對策執(zhí)行結(jié)果驗證

20xx年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執(zhí)行結(jié)果進行驗證。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運用此改善對策的情況來看，要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結(jié)檢查的結(jié)果進行整理

于第三次改善小組會議中，發(fā)現(xiàn)若要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點：

1、目前公司模具的數(shù)量不能滿足批量生產(chǎn)的要求。

2、以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量并產(chǎn)生了很多的原物料浪費。

最終經(jīng)由改善小組共同討論后，產(chǎn)生了下述幾項階段性的改善做法。

1、增加模具的數(shù)量并設計新規(guī)格的模具。

2、運用新設計的模具簡化工序。

3、簡化工序后，變更生產(chǎn)流程。

整套階段性的改善做法預定于20xx年x月下旬完成。

在制定出篩選后的對策實施方案后，進入下一個PDCA。

改善工作最終驗證。

在歷經(jīng)兩個月的不斷的改善及檢討后，改善小組于20xx年4月底召開會議進行改善工作期限內(nèi)最后一次檢討會議。

會議上改善小組針對改善活動的結(jié)果提出報告

1、產(chǎn)品生產(chǎn)車間效率提高。

2、產(chǎn)品加工車間效率提高。

在生產(chǎn)改善之后，開始進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡工作。

1、改善后標準工時測算。

2、根據(jù)測算出之標準工時，進行進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡。

3、生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡后，測算出生產(chǎn)線平衡率及生產(chǎn)節(jié)拍。

4、改善后的產(chǎn)品成本及裝配效率的測算。

以上工作于20xx年x月下旬前完成。

改善工作總結(jié)

經(jīng)過了五個月的努力，改善項目做了那些改進，產(chǎn)生了那些成果，改善小組做了統(tǒng)計，結(jié)果如下：

項目改進：

1、針對模具做了改善，制作了專用模具。

2、簡化了生產(chǎn)流程及生產(chǎn)工序。

3、改善后，進行了生產(chǎn)線站點平衡布置及人員平衡配置。

改善結(jié)果：

工作方法標準化

由上述的改善結(jié)果看來，改善的目標基本達成，尤其在裝配效率的提高上，遠遠超出了改善的`原定目標140%，而降低生產(chǎn)成本的目標達成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務后，將改善中所使用的工作方法編制成作業(yè)指導書，予以規(guī)范化，并形成公司工作的作業(yè)標準，做為日后持續(xù)改善的依據(jù)。

在完成階段性任務后，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續(xù)優(yōu)化公司其他產(chǎn)品，持續(xù)降低產(chǎn)品的加工成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE—用最少的投入達到最大效益”的功能。在收獲改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的贊許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點。

【企管建議】

1、企業(yè)派遣員工接受培訓，盡量派兩人以上為宜，以便于回廠后以團隊方式（專案團隊）推動管理提升及生產(chǎn)改善工作；

2、高階主管應重視，學員回廠后，應組成專案小組進行管理推動，并提出推動（改善）計劃；

3、推動（改善）成果應及時獎賞（獎金、晉升）；

4、上三項配合工作可以創(chuàng)造投資回報（企業(yè)及個人雙贏）并降低人員流動；

5、人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

報告人：xxx

日期：

20xx年上半年病歷質(zhì)量檢查存在問題

持續(xù)整改措施

20xx年x-x月份住院病歷歸檔統(tǒng)計xx份，抽查xx份，甲級率，醫(yī)院病歷管理小組，為提高病歷質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，對病歷書寫質(zhì)量情況進行了檢查，現(xiàn)將檢查結(jié)果通報如下： 存在問題:

病歷質(zhì)量較去年有所提高，沒有再發(fā)現(xiàn)缺大項和明顯涂改等現(xiàn)象，歸檔順序也較規(guī)范，病程記錄和上級醫(yī)師查房記錄的時限要求上扣分不多；但仍存在較多問題，尤其是外科病歷，具體情況如下：

1、病歷書寫字跡潦草普遍存在，不易辨認，個別病歷有涂改現(xiàn)象；

2、病歷首頁、眉欄有缺項，年齡未帶單位；

3、知情同意告知書簽字不規(guī)范；

4、病歷中現(xiàn)病史記錄內(nèi)容簡單，診斷依據(jù)不充分，及主訴與診斷、現(xiàn)病史不一致；

5、上級醫(yī)師查房內(nèi)容包括補充的病史和體征，診斷及依據(jù)、鑒別診斷分析、診療計劃等流于形式，過于簡單，或者過于煩瑣沒有重點，未體現(xiàn)上級醫(yī)師真實水平。

6、術(shù)前準備情況的記錄不完善；術(shù)后首次病程記錄缺小項；手術(shù)記錄無手術(shù)是否順利、術(shù)中出血、輸血、輸液、尿量、標本是否送病檢等情況的記錄；觀察項目記錄不夠細致。

整改措施：

1、切實提高思想認識，重視病歷質(zhì)量。

2、各科要組織醫(yī)生認真學習并切實落實《醫(yī)療機構(gòu)病歷書寫規(guī)范》。

3、各科要加強交流，相互學習。組織學習優(yōu)秀樣板病歷，要相互交流、學習、討論、虛心請教。

4、醫(yī)療文書書寫要按要求及時完成，進一步加強病歷環(huán)節(jié)質(zhì)量督查工作。

5、病歷質(zhì)量與質(zhì)控獎懲掛鉤。對質(zhì)量較差的病歷醫(yī)院將予以通報批評，并責令對不合格病歷限期整改；對病歷書寫質(zhì)量好的病歷將予以表彰。

尊敬的領(lǐng)導：

您好！

報告內(nèi)容如下：

近期公司連續(xù)出現(xiàn)品質(zhì)重大異常，從而造成產(chǎn)品直接報廢，給公司無論是在經(jīng)濟上還是在信譽上都造成重大不良影響，做為公司品保課主要負責人的我難綹其責，連續(xù)出現(xiàn)重大品質(zhì)缺失不能不說是我對工作的一種失職。所以，在此向各位領(lǐng)導表示歉意與自責！請各位領(lǐng)導諒解！鑒于公司近期品質(zhì)上所出現(xiàn)的缺失，為能吸取失敗經(jīng)驗與教訓，總結(jié)缺失原因，預防類似事件再發(fā)生，職作出下述預防改善報告書，請領(lǐng)導指正！謝謝！

一、批性重大異常品質(zhì)問題發(fā)生原因與責任回顧：

1、x/xx日元茂料號：2A044002尺寸偏移超差報廢336SPNL21#機生產(chǎn)。生產(chǎn)者：宋樂恒。檢驗者：張大燕。班別：白班不良原因：PIN釘打偏，未制作全軸首件，直接撈槽將板撈偏，造成尺寸不符，全數(shù)報廢；

2、x/xx日旭發(fā)料號：H024E007多撈露銅報廢150SPNL22#機生產(chǎn)生產(chǎn)者：張頂峰。檢驗者：周圓。班別：白班不良原因：機臺故障，操作員及品保未認真檢查成型板外觀，未及時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)3趟板后品檢發(fā)現(xiàn)，造成150SPNL報廢；

3、x/xx日昆穎料號：E012E6039多撈露銅報廢80SPNL12#機生產(chǎn)。生產(chǎn)者：黃忠明。檢驗者：沈秀娟。班別：白班不良原因：生產(chǎn)首趟后，機臺修理程式被改動。操作員及品保未意識到調(diào)機后對機臺及成型板的認真確認，使成型的第二趟板流至品檢處，品檢發(fā)現(xiàn)，不良發(fā)現(xiàn)后經(jīng)追查機臺上正成型之該趟板已造成報廢，其報廢2趟板，共計80SPNL。

二、缺失原因分析：

依據(jù)以上各批性異常問題所發(fā)生的原因分析，造成上述批性異常不良的原因經(jīng)分析有如下因素：

1、品保品質(zhì)管控體系/模式缺失，管控模式不健全，導致品質(zhì)于生產(chǎn)中失效，品質(zhì)管控模式不能完全預防不良品的發(fā)生；

2、品保人員品質(zhì)意識/品質(zhì)概念不強，對品質(zhì)意識淡薄，于工作中未真正意識到品質(zhì)之危機性與突發(fā)性，未認真履行品質(zhì)事前控制之義務性，未事前預防品質(zhì)，造成生產(chǎn)品質(zhì)缺失；

3、產(chǎn)線操作員/品保員未盡工作義務，工作不認真，不按工作程序步驟作業(yè)，導致工作中疏失/漏洞出現(xiàn)；

4、干部對組員管理松散，未認真追蹤/確認/檢查/驗收/督導組員工作之成效，造成工作紀律散漫，思想意識/使命感不強，團隊戰(zhàn)斗力/管理成效不佳導致品質(zhì)狀況下降或缺失發(fā)生；

三、預防改善方案：

經(jīng)對近期時間所出現(xiàn)的異常缺失原因所作的反思，為預防類似事件再次發(fā)生，制定如下預防改善方案。

1、爾后不論何種機臺生產(chǎn)生產(chǎn)何種料號，嚴格要求于生產(chǎn)前均需要制作首件，且每軸皆要制作首件，首件經(jīng)品保確認OK后方可正式量產(chǎn)，預防PIN釘偏造成尺寸偏移不良的出現(xiàn)；

2、嚴格要求品保確認首件的先后順序，先確認首件外觀，再確認首件尺寸，并要求將確認結(jié)果記錄在“首件檢查日報表”內(nèi)；

3、品保人員確認尺寸時，要求結(jié)合工程提供的簡圖用卡尺測量槽/邊/孔/外形尺寸，并將測量數(shù)據(jù)記錄在“首件檢查報表”內(nèi)；

4、不能用卡尺測量的尺寸，品保人員要將首件送二次元處對尺寸作全測確認首件；品保首件確認OK后，送品保組長審核確認并建立首件OK樣品，將首件樣品放置于制作機臺處，以便操作員/品保對量產(chǎn)后產(chǎn)品以首件作對比確認用；

5、量產(chǎn)中生產(chǎn)下機的每趟板均要求操作員做自檢確認，主要檢查底板與面板（底板主要檢查有無漏撈/未撈透，面板主要檢查多撈及刮傷等），操作員及品保檢驗均要記錄檢查數(shù)據(jù)與結(jié)果，特別是品保人員要記錄檢驗的數(shù)量與頻率，要與生產(chǎn)記錄相對應；

7、產(chǎn)線干部/品保干部對組員的執(zhí)行狀況作驗收/確認/查核，未按要求作業(yè)的人員要進行必要的處罰；

8、每日每周對組員進行品質(zhì)不良宣導/客訴宣導，讓其了解廠內(nèi)及客訴品質(zhì)異常，教育訓導員工品質(zhì)意識；

9、利用公司相關(guān)品質(zhì)統(tǒng)計表張貼公布品質(zhì)，使全體員工認識品質(zhì)，優(yōu)劣對比激發(fā)品質(zhì)競爭氣氛，提升公司品質(zhì)現(xiàn)狀；

10、干部自我反省，增強責任感與使命感，以身作則，發(fā)揮督導力與管理力。

以上，請領(lǐng)導批示并請教導！謝謝！

報告人：xxx

日期：

質(zhì)量管理的目的是通過組織和流程，確保產(chǎn)品或服務達到內(nèi)外顧客期望的目標；確保公司以最經(jīng)濟的成本實現(xiàn)這個目標；確保產(chǎn)品開發(fā)、制造和服務的過程是合理和正確的。 質(zhì)量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統(tǒng)完整的思考，缺乏總結(jié)。我希望把我多年的工作實踐進行一些總結(jié)，與有興趣的人士探討． 質(zhì)量管理的其目的和意義何在？ 1、要弄清質(zhì)量管理是做什么的，首先要明白什么是質(zhì)量？質(zhì)量是包含在產(chǎn)品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產(chǎn)品或服務提供的實用性、經(jīng)濟性、安全性、可靠性、方便性等。 2、什么是好的產(chǎn)品質(zhì)量？ 現(xiàn)代質(zhì)量管理學認為：質(zhì)量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。 3、顧客的期望是什么？ 一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。 4、產(chǎn)品質(zhì)量由什么決定的？ 產(chǎn)品質(zhì)量是由過程決定的，它包括： 工作質(zhì)量：研產(chǎn)銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產(chǎn)品規(guī)劃和立項工作的前瞻性和正確性； 設計質(zhì)量：設計成熟度；標準化通用化覆蓋率，達標率； 部品質(zhì)量：部品的可靠性，不良率； 工藝質(zhì)量：制造的工藝水平，直通率； 5、顧客的期望與過程要素之間的關(guān)系見下表： 表中的多少代表關(guān)聯(lián)度，它越多，關(guān)聯(lián)度越大。從表格的描述可以看出各個過程要素的重要度。 因此，質(zhì)量管理的目的是通過組織和流程，確保產(chǎn)品或服務達到內(nèi)外顧客期望的目標；確保公司以最經(jīng)濟的成本實現(xiàn)這個目標；確保產(chǎn)品開發(fā)、制造和服務的過程是合理和正確的。 其意義在于組織中建立一種保證體系，使產(chǎn)品和服務在可預見的范圍內(nèi)，滿足內(nèi)外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現(xiàn)公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標。 研發(fā)的質(zhì)量管理是各階段管理的龍頭，產(chǎn)品質(zhì)量80%是由設計決定的。因此，做好研發(fā)的質(zhì)量，也就為保證產(chǎn)品的質(zhì)量打下了堅實的基礎(chǔ)。 質(zhì)量管理的目標是什么？ 質(zhì)量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標桿或是縱向?qū)Ρ龋贫ó斈甑哪繕恕? 研發(fā)的質(zhì)量管理目標：“第一次就把事情做對”。量化指標是BOM更改率或更改次數(shù)。研發(fā)的設計更改次數(shù)是很多的，這個目標是一個很大的挑戰(zhàn)；需要思想和流程的變革和創(chuàng)新才能達到。 質(zhì)量管理重要的準則是行動!所遵循的原則是：流程管理，閉環(huán)管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結(jié)果，有始有終。 研發(fā)質(zhì)量管理的特點和難點： 特點：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新知識、高密度、高強度、高標準；開發(fā)人員進度意識遠大于質(zhì)量意識，爭分奪秒用來形容產(chǎn)品開發(fā)過程一點不過。所以，要嚴格貫徹質(zhì)量流程和標準是很難的，需要不斷優(yōu)化，不斷摸索新方法來滿足開發(fā)任務的需要。 難點：難點是如何預防以及快速高效地發(fā)現(xiàn)問題，并解決和跟進問題。經(jīng)常是問題到后面才發(fā)現(xiàn)，結(jié)果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是盡管前面發(fā)現(xiàn)了問題，開發(fā)人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續(xù)跟進，造成不了了之，到后面又發(fā)現(xiàn)來改正。說到底，這方面是系統(tǒng)運作的問題，如何保證體系運行的效率、效果，這是一個非常的大的問題，需要一個專家組進行規(guī)劃和實施。這也是一個戰(zhàn)略層面重點關(guān)注的問題，需要高層來解決。 研發(fā)的質(zhì)量管理不能脫離整個質(zhì)量管理的系統(tǒng)，必須延伸到制造和售后服務。了解產(chǎn)品各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，優(yōu)化流程，收集必要的信息。 質(zhì)量如何進行管理 質(zhì)量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據(jù)每個企業(yè)的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星總裁是如何對待質(zhì)量的。 “1992年在歐洲，三星現(xiàn)任總裁李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產(chǎn)品，最終發(fā)現(xiàn)三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落里，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當時韓國市場還很狹小，世界市場對三星的評價這樣低，企業(yè)怎么發(fā)展？隨即，李健熙發(fā)表了“新經(jīng)營理論”，核心就是創(chuàng)建讓人認可的高端品牌。盡管三星在營銷上不遺余力，但“對三星來說，技術(shù)和質(zhì)量是創(chuàng)建品牌的先決條件，沒有技術(shù)也創(chuàng)建不了品牌?！比侵袊袌霾坎块L劉然認為。 “李健熙焚毀三星產(chǎn)品抓質(zhì)量，還有兩個故事。在美國，當三星的產(chǎn)品淪落到地攤上的大路貨后，李健熙下令把三星生產(chǎn)出的一些認為有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上，點火焚燒。三星手機剛開始銷售時，出現(xiàn)了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚毀，價值150億韓元的產(chǎn)品，化為塵煙。自1993年開始轉(zhuǎn)變管理理念，開始從單純追求數(shù)量增長轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量為導向的管理模式，進行了事業(yè)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設計和生產(chǎn)、流程控制等各個方面的變革，并度過了1998年亞洲金融危機?！? 質(zhì)量管理的動力和效果來自公司的戰(zhàn)略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國際大公司普遍采用的一種管理組織和思路。全面質(zhì)量管理的實踐——TQM： 研發(fā)、采購、制造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內(nèi)部質(zhì)量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日?；顒印? 每一個單元都有自己的內(nèi)部質(zhì)量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日?；顒?。單元內(nèi)部，形成二級三級的活動。這是開展質(zhì)量工作的基石。 TQM：以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和方針為目標： 建立一二級組織架構(gòu)； 建立質(zhì)量體系/制度； 確定質(zhì)量目標，進行KPI考核； 二級組織架構(gòu) QA：體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月周日報表； QC：執(zhí)行標準，檢查，測試，記錄； QE：問題分析，對策，標準維護； QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。 6sigma是很好的方法和工具，對持續(xù)改善提出了一套系統(tǒng)的理論和方法，其在業(yè)界的推廣是質(zhì)量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質(zhì)量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結(jié)晶。 研發(fā)階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。 質(zhì)量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質(zhì)量工作有效性，穩(wěn)定性，必須要定期評估。 原則：數(shù)據(jù)為主，全面客觀。 公式：效果=流程質(zhì)量×執(zhí)行力 流程質(zhì)量=公司戰(zhàn)略×組織結(jié)構(gòu)；執(zhí)行力=人員素質(zhì)×規(guī)章制度 評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報； 工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。 兩個持續(xù)改善實踐的案例 “品質(zhì)提升工程——DQA項目”和“提升DQA過程能力，降低試產(chǎn)BOM更改率”這兩個項目的開展，開創(chuàng)并建立了我們公司研發(fā)質(zhì)量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發(fā)是沒有規(guī)范的質(zhì)量控制和管理的，問題層出不窮，生產(chǎn)銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量無法滿足市場需求。 通過集團和公司的大力推行變革創(chuàng)新，持續(xù)改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先后推出了這樣的改善項目。第一個項目是建立DQA的組織和流程，初步規(guī)范制度和流程。第二個項目是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節(jié)改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎(chǔ)型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份數(shù)據(jù)）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結(jié)果。 DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質(zhì)、組織的執(zhí)行力、流程的優(yōu)化等等；還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、項目決策、方法的創(chuàng)新等。這些將隨著整個組織逐步管理規(guī)范，逐步完善。 質(zhì)量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創(chuàng)造價值。