技術水平低導致過剩安全系數(shù)設計 技術水平比較低,會導致過多的逾越度和過分的安全系數(shù)設計,使單一零件的成本大于競爭對手的產(chǎn)品成本。 以鈑金墊的設計為例,鈑金墊越厚,非但不代表產(chǎn)品越安全,還會使單一零件成本數(shù)倍增加,更可能降低產(chǎn)品安全系數(shù)。比如,在生產(chǎn)汽車的保險杠時,如果采用非常硬的純鋼,汽車在撞擊時可能不會被撞壞,但車內的人會不安全。所以,在設計鈑金墊時,要考慮使用比較薄的材料,通過結構的變形吸收能量,這樣產(chǎn)品既安全,材料的成本又很便宜,還會使產(chǎn)品比較省油。設計標準化、模塊化程度低 設計標準化

供應商能力開發(fā)是使供應商具備一種新的能力或者技能，并且不僅僅限于研發(fā)能力和技術能力，還可以是制造能力，工藝能力，綜合管理能力，質量控制能力，服務能力等等。它通常與提升供應商的績效表現(xiàn)相關，但又不是簡單的績效改善。通過開發(fā)供應商的能力，企業(yè)能夠產(chǎn)生更具競爭力的優(yōu)勢。比如開發(fā)銷售一款新的產(chǎn)品，一套新的流水線工藝或者是上馬一套新的標準。推行在GE工作的時候，有一段時間我們大力國產(chǎn)化。通俗點說，就是原來采購的都是進口產(chǎn)品，現(xiàn)在要在本土采購，而且最好是本土供應商自己生產(chǎn)的，而不是國外供應商在本土設廠生產(chǎn)的。因為本土供應商自己生產(chǎn)的產(chǎn)品從成本上看是最具優(yōu)勢的。當然劣勢也很明顯：合作初期，本土供應商會在研發(fā)能力，技術能力，設備能力和相關知識（英文叫know-how）等方面存在一個或者多個短板。為了開發(fā)供應商能力，由技術采購（我們那時候叫Technical Sourcing，是專門攻關采購技術問題的）牽頭，組成了供應商能力開發(fā)專項組。專項組包括以下職能成員：研發(fā)：負責從0到1地協(xié)助供應商開發(fā)產(chǎn)品。當然主力還是供應商。物料采購：有的也叫品類采購，是專門負責某一類物料采購的。質量：主力是供應商質量工程師（SQE）。質量控制（QC）和質量保障（QA）做側翼和支援。生產(chǎn)工程師：負責確保從1到N，也就是從樣品到量產(chǎn)的順利進行。經(jīng)過我們和供應商幾年不懈的努力，我們一起取得了N項技術上的突破，這包括但不限于：X光球館，影像增強器，腳輪，線束器，高壓線纜，CT的龍門支架等等。供應商能力提高帶來的是多贏的結果：首先，我們采購產(chǎn)品的成本降低了，送貨周期縮短了，現(xiàn)場服務更加快捷方便。其次，供應商在能力開發(fā)項目中既獲得了know-how，也培養(yǎng)了技術人才，鍛煉了生產(chǎn)隊伍。最后，更多客戶紛紛踩著我們的“足跡”做國產(chǎn)化，供應商的蛋糕越來越大...供應商的能力開發(fā)對于企業(yè)培養(yǎng)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢起著很重要的作用，因此它也是供應商戰(zhàn)略和公司業(yè)務戰(zhàn)略的一部分。但是在具體實踐中，有兩種截然不同的做法。一種是被動式，一種是主動式。被動式的做法是亡羊補牢，希望不晚！主要表現(xiàn)是，直到供應商出現(xiàn)了問題，才開始著手提高他們的能力，直到解決出現(xiàn)的某個具體的瑕疵。由于缺乏整體和長遠的規(guī)劃，因此雖然解決了具體問題，但是系統(tǒng)風險可能依然存在。同時，如果糾正預防措施也做的不到位，同樣的問題也可能在未來重現(xiàn)。主動式的做法是未雨綢繆，運籌帷幄。主要表現(xiàn)是，積極主動的尋找機會和手段，在發(fā)生問題之前就開始提高供應商績效。同時，注重供應商長期能力的開發(fā)。這里的能力不僅是研發(fā)能力，技術能力，還有服務能力，生產(chǎn)能力，學習能力等等。具體來說，對于開發(fā)供應商的能力，被動式和主動式有下面五個方面的區(qū)別：首要問題被動式：供應商的績效出了問題。要糾正這個具體的問題需要做些什么？主動式：有供應商能力開發(fā)團隊。重點關注的是：該把資源投向哪一個供應商能夠獲得最大收益。首要目標被動式：短期業(yè)績提升，只糾正供應商眼前的不足。主動式：持續(xù)提高供應商的能力，構建長期的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。項目主體被動式：只針對出現(xiàn)問題的某些單個供應商。主動式：優(yōu)化整體供應商資源，尤其是戰(zhàn)略供應商和關鍵供應商。選擇流程被動式：由發(fā)生的問題推動，解決績效或者能力上的缺陷和不足。主動式：基于市場需求，結合采購的物料、采購額以及供應商的績效表現(xiàn)和評級，依據(jù)80/20規(guī)則做綜合分析。雙方收益被動式：短期的雙贏：解決了供應商當前的問題，滿足了客戶短期的要求和期望。但是缺乏可持續(xù)性。主動式：長期的多贏模式：現(xiàn)有的客戶、供應商以及潛在的供應商。?推動供應商能力開發(fā)是否能夠成功，需要如下先決條件：1）買方公司高層足夠認可采購的重要性。通常在兩種情況下，采購的重要性會被管理層認可。一種是采購總成本占銷售額的比例比較高，比如超過50%。另一種是，公司已經(jīng)是從增量增長時代步入存量增長時代。需要量入為出，精耕細作了。2）有持續(xù)提高的需求。在年復一年的持續(xù)降本之后，供應商整合、本土化、標準化規(guī)格等等的舉措已經(jīng)用過。這時，需要上升到成本價值工程、精益化生產(chǎn)和構建采購生態(tài)系統(tǒng)的階段，才能繼續(xù)推動成本、服務、效率上的持續(xù)提升。而這需要供應商具備相應的能力，配合買方與時俱進。3）培養(yǎng)某種可持續(xù)的競爭力。蘋果供應鏈的成功，出了基于非?？捎^的采購量和自身的品牌吸引力之外，供應鏈外包是它可持續(xù)的競爭力之一。從之前所有的產(chǎn)品都自己生產(chǎn)，到現(xiàn)在所有產(chǎn)品生產(chǎn)都外包，蘋果在生產(chǎn)外包方面不斷培養(yǎng)可持續(xù)的競爭力。當然，每家公司的情況不同。但是都需要針對自身的情況，去培養(yǎng)供應鏈上某種可持續(xù)的競爭力。這可能是外包研發(fā)能力、外包制造能力、外包物流能力、外包整體解決方案能力等等。4）為不愿意做出改變的供應商做出表率。對于擁抱改革這件事，開始總是只有一小部分供應商能夠行動起來，更小一部分最后達到改革的彼岸。所以需要先與有改革動力的供應商合作做出一些成功的案例，然后輔以緊迫感，推動開展更多項目。5）供應商為能力開發(fā)項目做出的承諾。一個巴掌拍不響。能否開展供應商能力開發(fā)項目，供應商管理層的承諾，分配的資源以及團隊整體的執(zhí)行力至關重要。而這從根本上取決于供應商對買方和能力開發(fā)項目的信任度。6）供應商對于買方的依賴程度。常常看到有的供應商的年銷售額占客戶總采購額超過50%，80%甚至90%！顯然，這家供應商是隨著買方的成長而成長起來的，且由于種種原因而沒有開發(fā)更多其它客戶。因為已經(jīng)形成了一榮俱榮，一損俱損的關系，供應商更有動力持續(xù)提高能力。7）供應鏈的整體優(yōu)化。比如買方開發(fā)了一個新產(chǎn)品，要用到某個工藝流程或者某個設備，但是買方目前還不具備這個流程，或者效率不如人意。這時，就可以在現(xiàn)有供應商中找到合適的人選進行培養(yǎng)，而不是改變自己的供應鏈布局，從而達到整體優(yōu)化的結果。8）雙贏的增值協(xié)同效應。客戶擁有標準化生產(chǎn)線，批量生產(chǎn)成本優(yōu)勢大。供應商擁有柔性生產(chǎn)線，更有能力和效率進行定制化生產(chǎn)。這種情況下，客戶自己可以繼續(xù)產(chǎn)生標準化產(chǎn)品，同時，不斷培養(yǎng)供應商定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，形成雙贏的增值協(xié)同效應。在實操層面，供應商往往也會在初期表現(xiàn)得比較“含蓄”。因為他們也擔心他們的知識產(chǎn)權（IP）被濫用，成本結構和模型被泄露，以至于在未來的談判中處于下風。說到底，如何博取他們的信任？可以考慮下面的三步走：第一、有效溝通溝通常有，有效不常在。這大概是職場人士最痛的領悟了！采購身在其中，又怎能例外？最直接、有效的溝通是先授人以魚，再授人以漁。也就是采購先告訴供應商這樣做的好處（如果能有quick-win更好，比如新項目合作，某些新知識、新技能的培訓），然后再說明供應商需要投入的資源，長期收益，方法論等等。溝通的目的是建立信任。第二、專題培訓培訓是授人以漁的一部分?？梢圆扇?步走。可以先做線上培訓。這樣做的好處是效率高，成本低，因為無需雙方見面。但是需求和要求，預期投入和收益可以先說明。再做面對面培訓。最有效的溝通方式是面對面，這對培訓也同樣適用。這可以增加買賣雙方的互動，并且更容易將復雜的事情解釋清楚。顯然，供應商能力開發(fā)涉及雙方的資源投入，絕對不是個簡單的事情。第三、現(xiàn)場指導賣方的技術人員在買方處駐場比較常見。你見過買方技術人員在賣方處駐場的嗎？當然這種駐場有臨時和長久之分，但是目的都是一樣的，那就是授人以漁。手把手的示范，然后要求你自己做，直到可以獨立完成。在我過去的經(jīng)歷中，凡是供應商要上我們新的產(chǎn)品，或者改善工藝，推動精益生產(chǎn)，或者如文章開頭故事中提到的技術攻關項目，我們自己的工程師和技術人員都會駐場，少則幾個，多則十幾個，從幾天到10幾天不等。這體現(xiàn)的不僅是“言傳身教”，更重要的是向供應商展現(xiàn)合作的決心和行動。畢竟，能夠真正掏心掏肺幫助供應商提高能力的客戶并不多見

技術水平低導致過剩安全系數(shù)設計 技術水平比較低,會導致過多的逾越度和過分的安全系數(shù)設計,使單一零件的成本大于競爭對手的產(chǎn)品成本。 以鈑金墊的設計為例,鈑金墊越厚,非但不代表產(chǎn)品越安全,還會使單一零件成本數(shù)倍增加,更可能降低產(chǎn)品安全系數(shù)。比如,在生產(chǎn)汽車的保險杠時,如果采用非常硬的純鋼,汽車在撞擊時可能不會被撞壞,但車內的人會不安全。所以,在設計鈑金墊時,要考慮使用比較薄的材料,通過結構的變形吸收能量,這樣產(chǎn)品既安全,材料的成本又很便宜,還會使產(chǎn)品比較省油。設計標準化、模塊化程度低 設計標準化、

供應鏈管理工程師是指供應鏈管理專項職業(yè)能力二級/三級的供應鏈領域從業(yè)人員，對職業(yè)能力要求還是蠻高的，特別是華為這種現(xiàn)在做到電信網(wǎng)絡、云計算等領域全球領先的企業(yè)，他的員工招聘自然要有足夠的經(jīng)驗，而且說白了 華為企業(yè)本質就是家解決通信與信息科技方案的供應商！供應鏈的所有節(jié)點對于供應商來說都是必須具備的而且要嚴格把控。譬如，一名供應鏈運營師除了要懂得運營模式和管理戰(zhàn)略、風險管理，對供應項目團隊人員管理好績效評價，還應該熟知進向物流控制、訂單驅動下采購與生產(chǎn)的聯(lián)動等等模塊。深圳博維就是專注做供應鏈運營以及物流管理類技能培訓的，華為本部就在深圳，每年都有不少的華為企業(yè)下從事采購、供應專業(yè)人員還有中高層管理人員參與博維的“供應鏈管理運營經(jīng)理”課程，費時不長，但能讓他們領悟到怎樣更好的運籌供應鏈管理運營。考試都是筆試，分單選跟多選題，基本上涉及到的是供應鏈管理核心與基礎的內容。