紫竹幽閣Nina
1. 以人為本，以創(chuàng)意為本
未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。
谷歌公司的核心理念，就是找到最聰明和最有創(chuàng)意的員工，把他們組織起來把某些工作做到極致。為了鼓勵創(chuàng)意的產(chǎn)生，傳統(tǒng)的管理制度、發(fā)展戰(zhàn)略等等，統(tǒng)統(tǒng)要讓位。
2. 關(guān)注人才的選拔與聘用
在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對于招聘事宜越是不管不問。但實際上，這樣的做法是本末倒置。
從公司最高級別開始主抓人才的聘用與選拔。另外，招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位?？傊讶瞬欧旁诠緲I(yè)務(wù)的核心地位。
3. 小團(tuán)隊主義。組織應(yīng)由小規(guī)模的團(tuán)隊構(gòu)成
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規(guī)定，團(tuán)隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。
小團(tuán)隊要比大團(tuán)隊更有效率，不會花那么多時間鉤心斗角。小團(tuán)隊親如家人，大家可能會起口角、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關(guān)頭團(tuán)結(jié)一致。隨著產(chǎn)品的增加。
小團(tuán)隊也往往會擴(kuò)大規(guī)模，最初由一小撮人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)漸漸發(fā)展到需要更多人的共同努力才能維持。這是可以接受的，只要較大的團(tuán)隊不阻礙原有的小團(tuán)隊進(jìn)行突破性創(chuàng)新就行。
4. 以最有影響的人為核心構(gòu)建團(tuán)隊
找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。不要把崗位或經(jīng)驗作為選擇管理者的標(biāo)尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情。
工作表現(xiàn)比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的特質(zhì)，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領(lǐng)導(dǎo)位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。
5. 生產(chǎn)者驅(qū)動
谷歌公司不是太重視消費者的想法和意見，而是通過引導(dǎo)消費來促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。這與蘋果公司有很大的不同。
谷歌公司認(rèn)為：“以技術(shù)洞見來支撐產(chǎn)品研發(fā)，你就能夠避免被消費者的需求牽著鼻子走，生產(chǎn)出步人后塵的產(chǎn)品了。
6. 以我為主的企業(yè)發(fā)展路徑
谷歌公司不但不太重視消費者，甚至也不是非常重視競爭對手。
7. 打破等級關(guān)系
為了鼓勵提高溝通效率，谷歌公司盡可能打破上下級之間的等級關(guān)系。普通的工程師甚至可以擠到總裁的辦公室工作，甚至于把總裁趕出去。普通員工也可以在辦公室布置自己認(rèn)為是必要的一些設(shè)施。
8. 縮短員工間的距離
包括空間距離與心理距離。例如，鼓勵員工更多的參與公司的活動；鼓勵員工把自己的東西盡可能多帶到公司，哪怕把辦公室搞得亂七八糟也可以；縮小員工單獨的空間，縮短員工在工作場所彼此間的距離；拉長公司高管上班的路線，讓高管上班的時候必須經(jīng)過多數(shù)辦公室的門口。
打破等級界限。這些辦法，能夠鼓勵員工之間的交流與溝通，提高交流的效率，從而提升創(chuàng)意的產(chǎn)生。另外，也在客觀上讓員工們彼此之間相互監(jiān)督。
9. 看重長遠(yuǎn)發(fā)展
心理學(xué)上說，一個人在壓力比較大的時候可以工作得更快，但是只有在壓力放松的時候才可能工作得太好。
好的創(chuàng)意不可能在被市場及競爭對手追趕逼迫的情況下產(chǎn)生，而只能在輕松自在，以我為主的工作狀態(tài)下產(chǎn)生。所以，谷歌公司兩位創(chuàng)始人并不想追求短期利益的最大化。
也不關(guān)注公司股票的變現(xiàn)能力，因為他們知道，記錄谷歌獨特的價值觀以備未來的員工和合作伙伴參考，才是決定企業(yè)長遠(yuǎn)利益的重要因素。
谷歌公司要做的，也就是最大限度地做好自己當(dāng)前的工作，把握當(dāng)下，而結(jié)果自然會好。
擴(kuò)展資料：
谷歌公司服務(wù)：
Search(Google 搜索)
Google Search被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)中最好的搜索引擎,因為它幾乎包含了世界上所有網(wǎng)站的信息。
Gmail是Google公司作為一個免費公共測試于2004年1月發(fā)布的一個郵件解決方案。它隨付內(nèi)置的 Google 搜索技術(shù)并提供 2,600 兆字節(jié)以上的存儲空間（仍在不斷增加）。
可以永久保留重要的郵件、文件和圖片，使用搜索快速、輕松地查找任何需要的內(nèi)容，讓這種作為對話的一部分查看郵件的全新方式更加順理成章。Gmail 中沒有彈出式窗口或無針對性的橫幅廣告，只有小幅文字廣告。
因此并不會覺得突兀，有時它們還很有用。Gmail 還將即時消息整合到電子郵件中，因此當(dāng)您在線時，可以更好地與好友聯(lián)系。簡單、有效甚至充滿使用樂趣。這是關(guān)于電子郵件的全新思維方式。這種服務(wù)方式大大提高的效率，它最顯著的特點是采用了5 POP3 的郵件服務(wù)器。
Search (圖片搜索)
Image Search 圖片像搜索可以從整個英特網(wǎng)中找到想要的圖片。Google公司試圖改變它的外貌,但是很多用戶抱怨改變之后的效果很不理想，Google還是決定采用老的方案。
News(Google 資訊)
Google 資訊是最熱門的英特網(wǎng)信息來源，因為它的最新的頭條幾乎來自全世界的4500個出版物。
YouTube是網(wǎng)上視頻服務(wù)的先驅(qū)，可以共享視頻。但Google也因此被指控擅自發(fā)布錄像，該服務(wù)給Google帶來16億美元的經(jīng)濟(jì)損失。
Maps (Google 地圖)
Google Maps 是現(xiàn)在最流行的搜索方式，用戶可以通過衛(wèi)星記錄下來的圖像準(zhǔn)確查找世界各地的具體位置?？梢郧宄亓私獾皆摰氐孛病Ｋ糜谥T多領(lǐng)域,甚至運用到反恐活動中。
參考資料來源：百度百科-谷歌
無錫一號
時間管理：首先從事情的先后和主次把每日、每周、每月、每年的計劃任務(wù)都羅列出來，每完成一個就在后面打一個勾，用一個小本專門記錄自己的日程安排，或者條件好的話，也可以用手機(jī)代替小本完成這些，這是為了強(qiáng)化自己的意識，深刻認(rèn)識到自己的任務(wù)，當(dāng)這些任務(wù)完成之后，就可以自由安排自己的時間。提高效率：1.、可以利用手機(jī)或其他電子產(chǎn)品里的定時器，設(shè)定一段時間，讓他每個這點時間就提醒自己，這樣可以讓自己清楚的意識到時間的流逝，也會更加督促自己要抓緊時間完成任務(wù)。2、充分利用日歷，每度過一天就做一個標(biāo)記，特殊的日子就做一些不同的標(biāo)記，不斷告誡自己：一天又過去了，今天又是新的一天，又是一個新的開始。3、可以適當(dāng)?shù)脑诠ぷ鞯臅r候聽一些舒緩的音樂緩解一下自己的壓力，喝點咖啡或自己喜歡的音頻組適當(dāng)?shù)姆潘?，用眼保姆或是用敷眼的冰袋讓自己的眼睛做適當(dāng)?shù)姆潘伞?。在睡覺前聽舒緩的鋼琴琴曲、薩克斯風(fēng)等純音樂來稍作放松，會讓自己更好的進(jìn)入睡眠，更好的享受睡眠，這也有助于第二天更好的工作。以上只是我自己個人的意見我能想到的就這么多了，希望對你有幫助！
烈香杜鵑7366
Google 管理模式在Google，我們認(rèn)為商業(yè)管理學(xué)的宗師彼得?德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個詞是由德魯克于1959年發(fā)明。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”。這些成功經(jīng)驗將吸引最好的員工，并且保證“未來25年競爭優(yōu)勢的唯一且最大的因素?！痹贕oogle，我們尋求這種優(yōu)勢。當(dāng)前關(guān)于大型企業(yè)是否對于知識型員工處置失當(dāng)?shù)臓幷撌俏覀兩髦貙Υ膯栴}之一，這是因為無法正確處理該問題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原則。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣，我們的許多員工都是工程師級別的，因此我們將以這個特殊群體為主，但其中很多原則對于所有知識型員工均適用。組織委員會，嚴(yán)格招聘 實質(zhì)上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然，花費的時間會長一些，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過嚴(yán)格的招聘程序，你會得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報。滿足員工的所有需要 正如德魯克所說，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障礙。”我們?yōu)樗麄兲峁┝艘徽讟?biāo)準(zhǔn)的額外利益，但首先是一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服。那么我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。拉近員工距離 Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進(jìn)行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質(zhì)上 Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標(biāo)簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然，Google還有很多會議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google后數(shù)月才得到一間辦公室。和一個學(xué)識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗。使合作簡單協(xié)調(diào) 由于一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。身體力行，使用自己的產(chǎn)品 Google員工都很頻繁地使用公司開發(fā)的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改進(jìn)，直至滿足最大需求的消費者——我們的知識型員工的需要。鼓勵創(chuàng)新 Google工程師們可把20％的工作時間放在自選項目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個批準(zhǔn)過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人們發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進(jìn)行評價，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。盡可能統(tǒng)一意見 現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。在 Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時要花費較長時間，但通?？梢越M成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。不作惡 很多人曾經(jīng)對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在 Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。數(shù)據(jù)決定決策 在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出。我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出發(fā)展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們?yōu)槊總€研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。有效地交流 每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)介紹，解決各種問題（還有一些食物和飲料）。通過這種方式，管理層能夠密切接觸并及時了解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所了解。Google對組織內(nèi)的信息分發(fā)進(jìn)行了極大的擴(kuò)展，并重點彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團(tuán)隊是所有結(jié)果的第一真理。發(fā)展道路上的潛在障礙 當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)則，其中許多在硅谷非常普遍。同時，我們意識到隨著公司的發(fā)展，我們必須不斷改進(jìn)自己的管理技術(shù)。我們（以及其他類似于我們的公司）還面臨很多問題。 第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。 與之相關(guān)的就是NIH癥候群（not-invented-heresyndrome，“與我無關(guān)綜合癥”）。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價關(guān)注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。 還有一個問題也是我們未來幾年將要面對，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動力將最終成熟起來。不止是我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個告訴發(fā)展階段，但這個階段不會成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生；其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。 最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴(kuò)展。周五例會對于山景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google已經(jīng)成為一個全球組織。 我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務(wù)。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)發(fā)展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執(zhí)行并維護(hù)這些系統(tǒng)的人還必須具有強(qiáng)烈的積極性。在 Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關(guān)重要的作用，同時我們希望在新產(chǎn)品開發(fā)中，能夠取得像現(xiàn)在的統(tǒng)治領(lǐng)域一樣的成績和發(fā)明。
優(yōu)質(zhì)工程師考試問答知識庫
