《人力資源管理》專業(yè)畢業(yè)論文參考題目1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)2、研發(fā)人員素質(zhì)測(cè)評(píng)體系構(gòu)建3、中層行政管理人員評(píng)價(jià)體系的建立4、淺析企業(yè)員工績(jī)效考核制度5、論激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用6、溝通在績(jī)效管理中的體現(xiàn)研究7、績(jī)效考評(píng)方法體系研究8、企業(yè)中高層管理人員的選拔研究9、工資管理制度的比較分析10、企業(yè)銷售人員績(jī)效考評(píng)體系研究11、薪酬制度與員工激勵(lì)問題初探12、工資決定因素與企業(yè)勞動(dòng)工資改革分析13、論企業(yè)管理中的激勵(lì)問題14、成才素質(zhì)研究系統(tǒng)15、論現(xiàn)代企業(yè)制度中的員工持股計(jì)劃16、企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)17、關(guān)于企業(yè)職工持股若干問題的研究18、關(guān)于企業(yè)管理人員績(jī)效考評(píng)研究19、招聘面試的方案設(shè)計(jì)與研究20、企業(yè)管理人員績(jī)效考核體系研究21、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法與應(yīng)用22、工作績(jī)效評(píng)估中的信度問題研究23、企業(yè)培訓(xùn)資源研究24、知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究25、信息不對(duì)稱與績(jī)效評(píng)價(jià)研究26、企業(yè)報(bào)酬與福利制度研究27、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)問題研究28、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬戰(zhàn)略研究29、高科技中小企業(yè)員工培訓(xùn)問題研究30、企業(yè)銷售人員流失的原因分析31、淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理32、對(duì)企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)的思考33、對(duì)失業(yè)者再就業(yè)激勵(lì)機(jī)制的探索34、公司治理與管理者長(zhǎng)期報(bào)酬激勵(lì)35、企業(yè)留住知識(shí)型員工的新思路36、淺淡知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建37、如何提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度38、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)知識(shí)型員工的管理39、知識(shí)產(chǎn)業(yè)員工的特點(diǎn)及其管理策略40、知識(shí)型員工流動(dòng)的原因與對(duì)策分析41、知識(shí)型員工的能力及其測(cè)度研究42、論知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)員工的激勵(lì)43、高科技企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)44、彈性就業(yè)與靈活就業(yè)問題的研究45、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理初探46、關(guān)鍵績(jī)效考核法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用研究

人力資源績(jī)效考核方法淺析 一、緒論 （一）研究背景、研究現(xiàn)狀及意義 1.研究現(xiàn)狀： “中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)連續(xù)四年達(dá)到或略高于10%”，少有的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)高位運(yùn)行引起世界的矚目，然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的歷史背景下，世界各國(guó)企業(yè)也紛紛增強(qiáng)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。①因此，如何能正確的評(píng)價(jià)員工績(jī)效的優(yōu)劣，進(jìn)而對(duì)人才進(jìn)行合理配置成為各國(guó)人力資源研究的核心問題，在這方面國(guó)內(nèi)多以定性評(píng)價(jià)為主，輔以定量評(píng)價(jià)，主觀性強(qiáng)，缺乏一定的客觀性，國(guó)外對(duì)人力資源的績(jī)效考核研究較早、較多，在實(shí)際運(yùn)用中也取得了一些較好的成效，但其文化底蘊(yùn)與中國(guó)相差太大，對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源的實(shí)用性不強(qiáng)，只能作為一種借鑒，要想中國(guó)的人力資源績(jī)效考核取得好的發(fā)展，還得聯(lián)系中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)狀，制定符合中國(guó)企業(yè)的獨(dú)特地績(jī)效考核模式。 2.意義： 人力資源績(jī)效考核，是人力資源管理中最重要的組成部分，是人力資源管理各種職能中的核心功能，它幾乎貫穿人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在全球化和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的現(xiàn)代社會(huì)，每個(gè)企業(yè)都在千方百計(jì)的提高效率，縮減成本以提升自己的綜合實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。但縱觀世界形勢(shì)，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅靠技術(shù)和資金，還很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，因此本文通過對(duì)績(jī)效考核方法的研究，探討建立行之有效的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)，其目的在于優(yōu)化人力資源管理工作的程序，提高工作效率，增強(qiáng)人力資源管理的科學(xué)性，合理配置人員，最終使企業(yè)更好、更快的實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 （二）相關(guān)理論及概念 1.相關(guān)理論： （1）目標(biāo)管理理論 最早由著名的管理大師德魯克于1954在其名著《管理實(shí)踐》中提出，他認(rèn)為我們要先有目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以目標(biāo)管理的知道思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，我們必須建立目標(biāo)體系才能提高組織和員工的工作效率。② （2）激勵(lì)理論 激勵(lì)中最具代表性的理論有馬斯洛的需要層次理論、波特等人的激勵(lì)模式、期望理論、亞當(dāng)斯的公平論，激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間的關(guān)系的核心理論。它是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高，以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高。 （3）權(quán)變管理理論 它是20世紀(jì)70年代在美國(guó)形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，以及組織和其它蘇出的環(huán)境之間的關(guān)系，并確定這種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)部條件隨機(jī)而變，針對(duì)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把員工作為企業(yè)最重要的資源，以員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并在工作中充分的考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。 2.相關(guān)概念： (1)績(jī)效 就是目標(biāo)達(dá)成的程度，最早提出目標(biāo)管理的是德魯克在開始時(shí)(或年初)先設(shè)定好公司/部門/個(gè)人的目標(biāo)(包含量/質(zhì)/進(jìn)度等) 完成或年底時(shí)再衡量目標(biāo)達(dá)成的成果，包含量有無做到，是否如期如質(zhì)完成，如果有或超過目標(biāo)叫做績(jī)效好，如果沒有叫績(jī)效差，衡量績(jī)效的過程叫打考績(jī)，但重點(diǎn)仍在目標(biāo)的設(shè)定。 （2）績(jī)效考核 是一種正式的員工考核制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效考核是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、辭退等諸多員工的切身利益。 （3）績(jī)效管理 就是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效①?？?jī)效考核是績(jī)效管理中最核心的環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理中不可或缺的組成部分，通過績(jī)效考核可以為組織績(jī)效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績(jī)效管理水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助組織獲得理想的績(jī)效水平，所以績(jī)效考核是績(jī)效管理的一種手段，要使企業(yè)在良好的績(jī)效管理體系下運(yùn)營(yíng)，那必須要建立良好的績(jī)效考核體系。 （三）常用的評(píng)價(jià)理論 目前企業(yè)中采用的績(jī)效考核方法差異很大，但總的來說可以分為硬指標(biāo)型績(jī)效考核方法和軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法兩類。 1.硬指標(biāo)型績(jī)效考核方法 硬指標(biāo)主要分為兩類：一是生產(chǎn)指標(biāo)，如產(chǎn)量、銷售量、廢次品率、原材料消耗率、能耗率；二是個(gè)人工作指標(biāo)，如出勤率、事故率、犯規(guī)違紀(jì)率等。這些指標(biāo)是客觀的、定量的，因而也是最可信的然而事實(shí)上影響工作績(jī)效的原因有很多，受自身不可控的環(huán)境因素影響太大。并且，此種方法重工作結(jié)果，忽略被考核者的工作行為，可能會(huì)由于重視短期指標(biāo)而犧牲了長(zhǎng)期效果。因此需要軟指標(biāo)型考核方法加以彌補(bǔ)。 2.軟指標(biāo)型績(jī)效考核方法 由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；5.建立行為錨定法的考評(píng)體系。這種方法為主管提供了明確而客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，有良好的反饋功能，且各種績(jī)效評(píng)估要素之間有較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本較高，要花許多的時(shí)間和金錢。 （三）結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考核方法 結(jié)果導(dǎo)向性績(jī)效評(píng)估法包括目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法和成績(jī)記錄法。本文主要講目標(biāo)管理法，目標(biāo)管理法由彼得.德魯克在1954年提出來的，MBO是一個(gè)設(shè)置和評(píng)價(jià)目標(biāo)的過程，基本步驟是：1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定；2.組織規(guī)劃目標(biāo)；3.實(shí)施控制。在制定目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)的數(shù)目不宜過多，目標(biāo)應(yīng)做到可量化、可測(cè)量，且長(zhǎng)期與短期并存，目標(biāo)由管理層和員工共同參與制定，設(shè)立目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)制定達(dá)到目標(biāo)的詳細(xì)步驟和時(shí)間框架。這一方法的最大特點(diǎn)是為上下級(jí)共同協(xié)商確定，具體完成目標(biāo)的方法由下級(jí)決定并定期提供反饋。優(yōu)點(diǎn)是：有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致；為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，有利于溝通；減少工作中的沖突和紊亂。缺點(diǎn)是：要投入大量時(shí)間和精力來設(shè)定目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)估以及提供反饋，并且這一方法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因而難以對(duì)不同員工和不同部門的工作績(jī)效做橫向比較，難以為以后的晉升決策提供依據(jù)。① （四）360度考核法 所謂360度考核法即由被考評(píng)者上級(jí)、同事、下屬和客戶等對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象了解、熟悉的人，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，被考評(píng)者也進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后向被考評(píng)者提供反饋，以幫助被考評(píng)者提高能力、水平和業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)是：能全方位、多視角對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，更多的信息渠道增強(qiáng)了信息的可靠性。缺點(diǎn)是：這種方法對(duì)組織環(huán)境有較嚴(yán)格的要求，當(dāng)評(píng)價(jià)主要目的是確定個(gè)人發(fā)展需要時(shí)，評(píng)價(jià)結(jié)果可信度高，若目的是服務(wù)于激勵(lì)性人事政策時(shí)，評(píng)價(jià)者往往會(huì)考慮個(gè)人利益得失，所做評(píng)價(jià)相對(duì)來說難以客觀公正，而被考評(píng)者也會(huì)懷疑評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。 （五）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)簡(jiǎn)稱KPI，通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。這一方法的優(yōu)點(diǎn)是：形成了一個(gè)基于企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，通過制定目標(biāo)，將計(jì)劃的任務(wù)層層分解，使得年度計(jì)劃落實(shí)到部門、崗位與具體的行動(dòng)上，形成了一個(gè)基于業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析各流程業(yè)績(jī)，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，對(duì)員工的行為起到了積極的約束和激勵(lì)作用。缺點(diǎn)是：如果指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，便不能夠有效支持企業(yè)的目標(biāo)和績(jī)效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤的方向。 三、主要績(jī)效考核方法比較 績(jī)效考核優(yōu)缺點(diǎn)比較 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 交替排序法 便于使用，能夠避免居中趨勢(shì)以及其他考核法存在的一些問題 可能會(huì)引起員工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績(jī)效事實(shí)上都較為優(yōu)異時(shí)，會(huì)造成不公平；較難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不適合用來對(duì)員工提出建議與輔導(dǎo) 強(qiáng)制分布法 在每一績(jī)效等級(jí)中都會(huì)有預(yù)定數(shù)量的人數(shù) 關(guān)鍵事件法 有助于確認(rèn)員工的何種績(jī)效為“正確”，何種績(jī)效為“錯(cuò)誤”；確保主管人員是對(duì)員工的當(dāng)前績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià) 難以對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)或排列 行為錨定評(píng)價(jià)法 能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”； 評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確 設(shè)計(jì)較為困難 目標(biāo)管理法 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，客觀性較強(qiáng)，以目標(biāo)管理激勵(lì)員工 耗費(fèi)時(shí)間，目標(biāo)制定的難度不易掌握、量化困難 360度考核法 綜合性強(qiáng)，信息質(zhì)量可靠，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)：可以使員工客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對(duì)性地制定今后的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 考核成本高，可能出現(xiàn)“公報(bào)私仇”，綜合處理各方面信息有難度 四、在績(jī)效考核時(shí)易出現(xiàn)的問題① （一）績(jī)效考核過程中的主觀問題 考核者在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，會(huì)不自覺、下意識(shí)地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯(cuò)誤舉動(dòng)，這類錯(cuò)誤一般包括個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)、近因性錯(cuò)誤、感情效應(yīng)、暗示效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松偏緊傾向等等。 1.個(gè)人偏見 考核者對(duì)被考核者的某種偏見會(huì)影響對(duì)被考評(píng)者的真實(shí)考評(píng)?？?jī)效考核中的偏見可以是來自上級(jí)對(duì)下級(jí)，也可能是來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的，由于管理者的主觀成見或員工無意間造成的小差錯(cuò)，都容易產(chǎn)生績(jī)效考評(píng)的錯(cuò)誤，在績(jī)效考核過程中，管理者有時(shí)難免有主觀上的判斷失誤和偏見，影響員工的工作積極性，因此，在實(shí)際工作績(jī)效考核過程中必須努力避免因員工過去的成績(jī)、年齡、性別或種族等情況的影響，而造成對(duì)他們工作績(jī)效做出不正確的評(píng)定。 2．暈輪效應(yīng) 考核者在對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，會(huì)把被考評(píng)者績(jī)效中的某一方面或者與工作績(jī)效無關(guān)的某一方面看的過重，而影響了整體績(jī)效的考核。暈輪效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致過高評(píng)價(jià)或過低評(píng)價(jià)，例如，某位員工比較會(huì)處理人際關(guān)系，談吐彬彬有禮，考核者對(duì)他有好感，就認(rèn)為他各方面能力都很強(qiáng)；相反，另一位員工平時(shí)懶散、上班經(jīng)常遲到，考核者就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生工作極不負(fù)責(zé)的強(qiáng)烈印象。其實(shí)后者在工作中創(chuàng)造性很強(qiáng)，實(shí)際的工作績(jī)效并不比前者差。 3.近因效應(yīng) 按照行為科學(xué)的解釋，認(rèn)得行為往往是目標(biāo)導(dǎo)向的。例如，每位員工都知道何時(shí)對(duì)自己進(jìn)行績(jī)效考核，盡管員工的某些行動(dòng)可能不是有意識(shí)的，但常常是在評(píng)價(jià)之前的幾天或幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善，勞動(dòng)效率也趨于上升。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，對(duì)近期發(fā)生的事情印象比較深刻，而對(duì)遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄。在績(jī)效考評(píng)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這種情況，考核者在對(duì)被考核者某一階段的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，往往只注重近期的表現(xiàn)和成績(jī)，以近期印象來代替被考核者在整個(gè)考核期的績(jī)效表現(xiàn)情況，因而會(huì)導(dǎo)致近因性錯(cuò)誤。 4.情感效應(yīng) 人是有情感的，而且不可避免的把情感帶入他所從事的任何一種活動(dòng)中，績(jī)效考核也不例外。考核者可能隨著他對(duì)被考核者的感情好壞程度自覺或不自覺地對(duì)被考核者的績(jī)效考評(píng)偏高或偏低，為了避免情感效應(yīng)造成被考評(píng)者績(jī)效考評(píng)的誤差，考評(píng)者一定要克服績(jī)效考評(píng)中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上，力求公正。 5.暗示效應(yīng) 暗示是人們的一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)?？己苏咴诠芾碚呋驒?quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自己原來的看法，這樣就可能造成績(jī)效考評(píng)的暗示效應(yīng)。為了防止這一誤差，在考評(píng)中，將管理者或權(quán)威人士的發(fā)言應(yīng)放在最后，這樣他們的講話就難以起到暗示作用。 6.居中趨勢(shì) 在確定評(píng)價(jià)等級(jí)時(shí)，許多考核者都很容易造成一種居中趨勢(shì)。比如，如果評(píng)價(jià)等級(jí)是從第一等級(jí)到第七等級(jí)，那么他們可能既避較高的等級(jí)，也避開較低的等級(jí)，而把他們的大多數(shù)員工都評(píng)定在第三、四、五這三個(gè)等級(jí)上。這種過于居中的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)使工作績(jī)效考核變得扭曲，因此我們?cè)诳?jī)效考核是應(yīng)該要盡量避免這一效應(yīng)帶來的誤差。① （二）績(jī)效考核過程中的客觀問題 1.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的不科學(xué)，具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)過于單一等。 2.績(jī)效考核指標(biāo) 指標(biāo)設(shè)計(jì)模糊、使用不正確，具體表現(xiàn)為考評(píng)指標(biāo)不明確，過于籠統(tǒng)，未能正確使用指標(biāo)，缺乏權(quán)變的觀點(diǎn)。 3.績(jī)效考核的方法選擇不當(dāng) 國(guó)內(nèi)、國(guó)外開發(fā)了很多績(jī)效評(píng)估方法和評(píng)估技術(shù)，這些方法各有千秋，都有各自的適應(yīng)性，并不是每一種方法都適用于任何場(chǎng)合的績(jī)效考核，準(zhǔn)確地選擇和使用才能對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的績(jī)效評(píng)估。 因此本文在此通過對(duì)不同績(jī)效考核方法的講解和比較，以及分析了在績(jī)效考核中易出現(xiàn)的問題，讓我們對(duì)績(jī)效考核有了大致的了解，也清楚了如何正確使用績(jī)效考核方法，最終完成建立完整的績(jī)效考核體系，做到在績(jī)效考核時(shí)縮小誤差，盡可能的達(dá)到客觀公正。